Ta strona używa cookies w celu poprawnego jej funkcjonowania oraz analizy statystyk. Korzystając ze strony wyrażasz zgodę na używanie cookie, zgodnie z aktualnymi ustawieniami przeglądarki. Pamiętaj, że zawsze możesz te ustawienia zmienić, wyłączając obsługę cookies w swojej przeglądarce.
niedziela, 27 maja 2018, imieniny: Amandy, Jana, Juliana
Serwisy:

 

REKLAMA
reklama
REKLAMA
reklama
REKLAMA
reklama
Pożyczył od rodziców 10 tysięcy, zbudował firmę wartą miliard
dodano: 2018-04-23
powrót »

Czego nauczył się na zapleczu sklepów obuwniczych rodziców, jak inwestując drobną pożyczkę, stworzył biznes wart niemal miliard złotych i dlaczego nie obawia się Amazona – opowiada Marcin Grzymkowski, założyciel i prezes eobuwia


Marcin Grzymkowski Foto: Piotr Waniorek / Forbes.pl Marcin Grzymkowski

  • Grzymkowski Eobuwie założył 12 lat temu za 10 tys. zł pożyczone od rodziców. Po 3 latach obroty firmy przekroczyły wartość obrotów czterech sklepów należących do rodzinnego biznesu;
  • Firma rozwijała się z zysków, dopóki CCC Dariusza Miłka nie wykupił 75 proc. udziałów. Grzymkowski jednak dostał pełną autonomię na zarządzanie spółką. Sprzedaż rośnie 100 proc. rdr, a EBITDA jest dwucyfrowa;
  • Firma działa na 11 rynkach, a w kilku krajach Europy Środkowo-Wschodniej jest już liderem. Niedawno otworzyła sklep stacjonarny we Wrocławiu - planuje takich kilka w całej Polsce.

 

FORBES: Dwa lata temu CCC za 75 proc. zbudowanej przez ciebie firmy zapłaciło 230 mln zł. Dziś, według tego samego przelicznika, eobuwie warte jest niemal miliard złotych, a 25 proc., które ci zostało, ok. 250 mln zł. Łącznie kwalifikuje cię to do listy najbogatszych Polaków. To robi na tobie wrażenie?

 

Marcin Grzymkowski: Oczywiście, że robi wrażenie, ale to dopiero początek drogi. Myślę raczej o tym, co możemy jeszcze osiągnąć. Nie kieruję się chęcią zarabiania pieniędzy. Najważniejsze, że robię to, co lubię. Kiedy wstaję rano, nie myślę, że idę do pracy. To pasja, która mnie całkowicie pochłania. Muszę jednak podkreślić, że firmę stworzyłem z rodzicami i choć dziś operacyjnie nią zarządzam, wciąż jest to wspólny biznes. I wspólne pieniądze.

Zarobienie takiej kwoty w tak młodym wieku wielu by rozleniwiło. Nie miałeś pokusy, żeby trochę poszaleć?

Nie myślę i nie funkcjonuję w takich kategoriach. Pieniądze same w sobie nie nakręcają mnie do działania. Jestem raczej typem pracoholika, skupionym na rozwoju swojego projektu. Nawet podczas wakacji staram się nie tracić kontaktu z firmą, dużo o niej myślę. Eobuwie jest dla mnie sposobem na samorealizację. Tak że nie było takiej pokusy.

 

Nie żałujesz, że sprzedałeś większość akcji swojej firmy koncernowi CCC?

Nie żałuję. Sprzedałem duży pakiet, żeby pozyskać środki na inwestycje w logistykę. Bez tego nie poszlibyśmy dalej. Miałem już działkę i plany, ale brakowało środków na realizację.

 

Ile wyłożyło CCC?

Koszt budowy sięgnął ponad 50 mln zł, a dziś już przestajemy się tam mieścić i przygotowujemy się do rozbudowy. Wracając do czasu poszukiwania funduszy – kilku inwestorów składało zbliżone finansowo oferty, mieliśmy też rozpoczęty proces przygotowania do debiutu giełdowego, ale z Dariuszem Miłkiem, prezesem CCC, od początku poczułem biznesową chemię. Z kimś, kto rozumie biznes obuwniczy, rozmawia się zupełnie inaczej niż z inwestorem finansowym. To szalenie istotne. Największą zaletą tego rozwiązania jest fakt, że mając mniejszościowy pakiet akcji eobuwia, mogę rozwijać firmę tak, jak robiłem to do tej pory. Inwestor pozostawił mi pełną autonomię działań.

 

 

Od jak dawna jesteś w branży obuwniczej?

Od zawsze. Rodzice mieli cztery sklepy obuwnicze w Zielonej Górze. Już w podstawówce podglądałem, jak prowadzi się tego typu działalność. Początkowo byłem niezadowolony, że muszę układać te wszystkie pudełka, ale zobaczyłem przy okazji, jak to działa. Jak wybiera się kolekcję i co robi na koniec sezonu z niesprzedanym towarem. Z czasem pomagałem obsługiwać klientów, a już na studiach wszystkie teorie o zarządzaniu starałem się przekładać na rodzinny biznes. Analizowałem, jakie błędy popełniali rodzice, próbując znaleźć odpowiedź na pytanie, co można zrobić lepiej.

 

A jakie popełniali?

Różne, jak inni przedsiębiorcy. Przede wszystkim mieli słabą rotację zapasami i problem z odsprzedażą starych kolekcji, co utrudniało rozwój. Bo jak ustalali marże na jakimś poziomie, a towaru było za dużo, to pojawiał się problem z płynnością. Zdarzały się produkty, które świetnie się sprzedawały na początku, a nagle w środku sezonu sprzedaż hamowała. Tracili, nie przeceniając butów w odpowiednim momencie i nie inwestując w nowe modele. To była dla mnie ogromna lekcja. W tej branży trzeba mieć wyczucie. Wiedzieć, jakie modele są ponadczasowe i sprzedadzą się w kolejnym sezonie, a jakie należy sprawniej promować, dostosowując taktykę handlową do sytuacji.

 

Rodzice przyjmowali twoje pomysły na usprawnienie biznesu bez oporu?

Generalnie byli otwarci, chociaż nieco zaskoczyło ich, że klienci będą skłonni ryzykować zakup obuwia przez internet. Na studiach zainteresowałem się e-handlem i postanowiłem na trzecim roku założyć sklep internetowy. Szybko przeanalizowałem swoje mocne strony i uznałem, że sklep z butami będzie najlepszym pomysłem. W USA sukcesy odnosiło Zappos, dziś należące do Amazona, a ja miałem spore doświadczenie w branży obuwniczej, wiedzę teoretyczną z zarządzania i chciałem to jakoś wykorzystać w praktyce.

 

Eobuwie powstało na zapleczu sklepu twoich rodziców?

Rzeczywiście. Patrzyli na to wszystko sceptycznie, ale pożyczyli 10 tys. zł. Ledwie starczyło na uruchomienie e-sklepu. Za kilka tysięcy złotych kupiłem od zaprzyjaźnionej firmy platformę sklepową, aparat fotograficzny, namiot bezcieniowy i kilka lamp, żeby doświetlić buty. Na początku fotografowałem sam. To było zaledwie 12 lat temu, ale e-handel był w powijakach. Dostawa i zwroty były płatne. Sprzedawało się głównie droższe, markowe obuwie. Takie, na które trudniej znaleźć chętnych w małym mieście, ale łatwiej kupić na odległość, jeśli zna się rozmiarówkę. Do zakupu online zachęcały niższe ceny.

 

Marcin Grzymkowski - 33-letni założyciel i prezes sklepu internetowego eobuwie działającego w Polsce i na 10 rynkach zagranicznych. Przedsiębiorca Roku EY 2015. W 2006 roku za pożyczone od rodziców 10 tys. zł uruchomił e-sprzedaż butów z ich sklepu stacjonarnego. Eobuwie szybko stało się największym obuwniczym sklepem internetowym w Polsce. W 2015 roku 75 proc. udziałów w e-sklepie kupia firma CCC Dariusza Miłka. Rodzina Grzymkowskich zarobia 230 mln zotych. W 2017 roku, przy przychodach 606 mln zł i 15 proc. EBITDA, wartość eobuwia zbliżyła się do miliarda zotych.

 

 

W jakim czasie biznes online przerósł offline?

 

Bardzo szybko. W ciągu niecałych trzech lat. Już po roku sprzedaż internetowa była równa obrotom jednego sklepu. Początkowo było trudno nadążyć za tym tempem wzrostu. Nie stać mnie było na zatrudnienie wykwalifikowanych menedżerów. Wszystkiego uczyłem się sam. W tamtym okresie wysłanie kilkudziesięciu paczek w tygodniu było większym wyzwaniem logistycznym niż nasze dzisiejsze wysyłki, czyli nawet 40 tys. w ciągu jednego dnia.

Takich małych e-sklepów z butami jak twój było wiele. Dlaczego to eobuwie jest dziś największe w Polsce i buduje pozycję za granicą?


To rezultat konsekwencji. Wszędzie szukałem drobnych usprawnień. Testowałem wiele rozwiązań w marketingu, uczyłem się i wyciągałem wnioski. Pracowałem nad optymalną ofertą i śledziłem trendy, jednocześnie pilnowałem na bieżąco marż. Pracowałem nad logistyką, wciąż skracając czas dostawy i obniżając jej koszt. Te szczegóły nie brzmią może ekscytująco, ale są niezwykle ważne. Rozwijałem biznes z zysków, więc oglądałem każdą złotówkę. Zawsze zadawałem pytanie, czy nie da się czegoś zrobić taniej i efektywniej.

To zostało w kulturze firmy do dziś. Także dlatego jesteśmy ewenementem nie tylko w Polsce, ale i w Europie: rozwijamy się bardzo dynamicznie, zwiększając sprzedaż o 100 proc. rok do roku, a nasza EBITDA jest dwucyfrowa. Inni są za minusie albo mają wynik bliski zeru.

 

 

Taki wynik i dynamikę da się utrzymać?

W tym roku chcemy dobić do miliarda złotych przychodów, przy utrzymaniu EBITDA na podobnie wysokim dwucyfrowym poziomie. Działamy na 11 rynkach, a w kilku krajach Europy Środkowo-Wschodniej już jesteśmy liderem. To nie jest tak, że wynik wyśrubowaliśmy raz, żeby zrobić wrażenie na inwestorach.

 

Chcesz być liderem w sprzedaży obuwia online w Europie Środkowo-Wschodniej. Z kim się dzisiaj ścigasz?

Kiedyś konkurencją były lokalne e-sklepy, teraz niemieckie Zalando, francuskie Spartoo i Sarenza. Sarenza, duża i doświadczona firma, nie wytrzymała konkurencji na polskim rynku i wycofała się, podczas gdy my zanotowaliśmy rozwój. Zalando to też bardzo silny gracz. Kiedy weszli do Polski w 2012 r., mieliśmy ok. 25 mln zł sprzedaży, mimo ich obecności w pięć lat zwiększyliśmy ją do 600 mln zł i zrobiliśmy ekspansję w Europie. Konkurencji nie można się dać onieśmielić. Ja lubię rywalizację. Motywuje mnie do działania. Zawsze chciałem być najlepszy w tym, co robię.

 

Oferując najszybsze dostawy w Polsce?

Też. Teraz większość zamówień składanych u nas do godziny 18 wysyłanych jest na terenie kraju następnego dnia roboczego, konkurencja nie jest tak szybka na naszym rynku. A my już uruchamiamy dostawy tego samego dnia. Klienci chcą mieć zakupy coraz szybciej. We Wrocławiu rozpoczęliśmy dostawę w ciągu trzech godzin, chcemy ten czas skrócić do dwóch. Ta logistyka jest kluczowa w sprzedaży online.

 

W Polsce możecie być najszybsi, bo tu macie magazyn. Jak szeroką ekspansję zagraniczną jesteście w stanie prowadzić, operując z tego miejsca?

Obecnie chcemy skupić się na rynkach Unii Europejskiej. Jest to dla nas najprostsze, bo wiemy, jak się po nich poruszać od strony prawnej i logistycznej. Dla nas najważniejsze jest zdobycie pozycji lidera w Europie Środkowo-Wschodniej. Dlatego jesteśmy bardzo zadowoleni z lokalizacji magazynu w Zielonej Górze. Stąd blisko do Niemiec, Czech i na Słowację. Łatwy jest też dostęp do rynków południowych. To pozwala nam dostarczać przesyłki maksymalnie w ciągu dwóch dni roboczych. Natomiast za chwilę Polska będzie stanowiła 40 proc. naszej sprzedaży. Nie jest powiedziane, że z czasem nie otworzymy kolejnego centrum logistycznego, na przykład we Włoszech. Za chwilę wchodzimy na ten rynek oraz na jeszcze jeden – do Hiszpanii.

 

Ile kosztuje was wejście na nowy rynek? Skoro magazyn jest jeden, to chyba nie jest duży wydatek.

Centrum logistyczne, nawet najnowocześniejsze, to tylko wierzchołek góry lodowej. Pamiętajmy, że samo przystosowanie systemów pod nowe płatności, nowych kurierów i obsługę klienta to naprawdę wysokie koszty, których nie widać na zewnątrz. Na znakomitej większości rynków mamy własne biura. Do tego dochodzi marketing. Musimy się wszystkiego uczyć na nowo – na jednych silniejsza jest telewizja, na innych portale społecznościowe, na innych prasa i radio. Same koszty też znacząco się różnią. Niedawno wchodziliśmy do Szwecji i tam wszystko jest bardzo drogie. W Grecji koszty były mniejsze, ale ograniczenia biurokratyczne sprawiły, że wszystko rozciągnęło się w czasie. Zalando do dziś nie ma na wielu małych rynkach w regionie, bo wejście na nie wiąże się z komplikacjami, a nie dają efektu skali. Umiejętność dostosowywania się do bardzo różnych rynków to dla nas jedna z kilku szans rozwojowych.

 

Niedawno otworzyliście gigantyczny sklep stacjonarny we Wrocławiu. Ma niewielką część zakupową i duży magazyn. To bardzo kosztowny koncept dla centrum handlowego: wysoki czynsz, zatowarowanie i zatrudnienie.

 

Takie sklepy mają powstać w kilku dużych miastach. Dlaczego postawiliście na tę formułę?

 

Nie inwestujemy w projekty wyłącznie wizerunkowe. Głównym celem jest otwarcie się na grupę klientów, która do tej pory nie kupowała online. Sklepów zamierzamy otworzyć kilka. W Polsce, według różnych szacunków, przez internet sprzedaje się zaledwie 12 proc. obuwia, my chcemy sięgnąć po pozostałe 88 proc. Chcemy, żeby niepewni klienci przyszli i zobaczyli, że z łatwością na miejscu wybiorą sobie którąś z 40 tys. par butów. Rzeczywiście prowadzenie takiego sklepu byłoby trudne, gdybyśmy liczyli wyłącznie na sprzedaż stacjonarną, ale z tego magazynu jesteśmy też w stanie obsłużyć całą aglomerację klientów internetowych, zapewniając im dostawę w ciągu trzech godzin. To dzięki temu projekt będzie rentowny.

 

Te odrębne sklepy w ogóle są potrzebne? Eobuwie jest przecież w grupie z CCC, a oni mają ponad tysiąc punktów sprzedaży w regionie. Dlaczego tak bardzo rozdzielacie te dwie marki?

Jesteśmy odrębnymi firmami i mamy też zupełnie innych klientów. Średni koszyk zakupów w eobuwie.pl jest kilkakrotnie wyższy, tak że nie chcemy wprowadzać zamieszania. Nasi klienci oczekują innego doświadczenia zakupowego. Zresztą i bez wykorzystania sklepów CCC mamy szeroką ofertę form odbioru – od kuriera przez kioski Ruchu i Relay, paczkomaty, sklepy Żabki. Dodawanie kolejnych punktów nie jest niezbędne. Synergię jako grupa wykorzystujemy w innych projektach – finansowych, ubezpieczeniowych czy IT.

 

Marcin Grzymkowski, eobuwie  
Foto: Piotr Waniorek / Forbes Marcin Grzymkowski, eobuwie

 

A zaplecze produkcyjne CCC? Zalando ma w ofercie kilkanaście marek własnych, takich jak Even & Odd czy Kiomi. Wy też będziecie budować taką ofertę?

Obecnie nie korzystamy z zaplecza produkcyjnego CCC. Mamy swoje marki własne: Sergio Bardi, Creole i Eva Minge. Rozwijając marki własne, staramy się dobierać odpowiednie materiały i dostawców, z którymi pracujemy. To ważne, bo ewentualne zwroty nie tylko generują koszty, ale też zniechęcają do samego sklepu. W tym roku planujemy wprowadzenie kolejnej marki własnej, ale nie musimy mieć kilkunastu. Bardziej liczy się ich popularność i rozpoznawalność. Ogromną zaletą marek własnych jest większa elastyczność i zazwyczaj realizacja wyższej marży.


Na całym świecie biznesy online i offline łączą siły: Amazon przejął niedawno sieć Whole Foods i buduje własne sklepy bezobsługowe, we Francji Spartoo przejęło sieć obuwniczą Andre, z kolei inny twój konkurent, Sarenza, stał się częścią handlowej grupy Casino. Nie ma miejsca na rynku dla pure playerów?


Nie ma wątpliwości, że biznesy stacjonarne i internetowe będą się przenikać. W tym kierunku idzie rynek i ci, którzy szybciej się dostosują, wygrają. Wielu znawców strategii omnichannel twierdzi, że w tej formule 1 plus 1 równa się więcej niż dwa. Żeby jednak tak mogło się stać, trzeba bardzo dbać o szczegóły.


Jakieś technologie szczególnie wpłyną na rozwój twojej branży w przyszłości?

Na pewno zauważalny będzie rozwój nowych usług logistycznych. Jeśli chodzi o same buty, to już od jakiegoś czasu trwają próby drukowania ich w skanerach 3D. Na razie są nieudolne i minie jeszcze trochę czasu, zanim będzie to powszechne, ale z pewnością będzie wiele nowych rozwiązań, które zmniejszą problemy z dobieraniem rozmiarów. To wszystko sprawi przede wszystkim, że udział sprzedaży online będzie rósł. Dziś w Polsce w przypadku obuwia to 12 proc., a w kategorii obuwia sportowego już ok. 20 proc. Na niektórych rozwiniętych rynkach udział sprzedaży obuwia sportowego zbliża się już do 50 procent.


Liczysz się z wejściem do Polski Amazona?

Jeśli Amazon wejdzie, to będzie dużym konkurentem dla eobuwie.pl, ale nie większym niż Zalando. A przez lata obecności Zalando na polskim rynku zwiększyliśmy nasz biznes 25-krotnie. Najważniejsze jednak, że w przeciwieństwie do obu tych firm my mamy bardzo jasną specjalizację: obuwie. Będziemy rozwijać nasze kompetencje zarówno w produkcji, jak i sprzedaży.


Zaangażowałeś się finansowo w fundusz Market One Capital. Z budżetem 150 mln zł i galerią nazwisk większości liczących się w Polsce przedsiębiorców technologicznych ma inwestować w obiecujące start-upy. Sam też rozglądasz się po rynku w poszukiwaniu młodych talentów.

W tym przypadku znam zarządzających i podoba mi się ich podejście do inwestycji. Poprzednie projekty prowadzili z dużym sukcesem, ale sam nie chciałbym mocno angażować się w żadne inne przedsięwzięcia. Jestem inwestorem pasywnym. Eobuwie pochłania mnie na tyle, że na inne projekty nie pozostaje wiele czasu.


CCC ma opcję na zakup pozostałych w rękach twojej rodziny udziałów w 2023 roku. Ta granica czasowa już raz była przesuwana. Czy będzie przesuwana w nieskończoność, czy kiedyś sprzedasz resztę?

Jestem przekonany, że obie strony planują długoterminową współpracę. To przesunięcie, o którym wspominasz, jest tego najlepszym dowodem. Myślimy o jeszcze dłuższej perspektywie.


Dziś eobuwie to niewielka część biznesu grupy CCC. Ten wasz udział będzie się szybko zmieniał?

W zeszłym roku to było ok. 15 proc. W tym jest szansa, że z przodu pojawi się „dwójka”. Oczywiście wszystko zależy od tego, jak szybko będzie się rozwijało CCC. Jest bardzo dużo do nadgonienia, ale będę się starał zmniejszać ten dystans.

Tekst pochodzi z numeru Forbes 04/2018
Autor Katarzyna Dębek Dziennikarz
Źródło: Redakcja Forbes



powrót »
REKLAMA
reklama

POLECAMY

POLECAMY

POLECAMY

POLECAMY

POLECAMY

POLECAMY

POLECAMY

POLECAMY

 

REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA
reklama
REKLAMA
reklama
REKLAMA
reklama
REKLAMA
reklama
REKLAMA
reklama
REKLAMA
reklama

© forumfirm.pl 2017 Wszelkie prawa zastrzeżone ! Korzystanie z serwisu oznacza akceptację Regulaminu. Informacje o Cookies.